Principalship: Продвижение Изменения в Школах

L. E. A. D. E. R. Путь

ВВЕДЕНИЕ

В июне 1997, Премьер-министр Сингапура представлял видение Правительства 'Интеллектуальных Школ, Изучение Нации' (TSLN). Это видение было подделано, чтобы улучшиться, система образования Сингапура в свете быстрого переезжает мир. Правительство предвидит, что Сингапур, с его ограниченными природными ресурсами, может только продолжить прогрессировать, лелея хорошо осведомленную рабочую силу, которая приспосабливаема к изменениям в мировой экономике. Что еще более важно Правительство поняло, что оно должно было начать готовить нацию к этим неизбежным изменениям, обновляя систему образования в соответствии с видением TSLN.

Министерство просвещения (MOE) в Сингапуре, государственное представительство, ответственное за обязательство этого видения, заявляет цели TSLN следующим образом:

Интеллектуальные Школы гарантируют, что мы снабжаем студентов навыками и знанием и ценностями и инстинктами, чтобы столкнуться с будущими трудностями, в то время как Изучение Нации стремится продвигать культуру непрерывного изучения вне школьной окружающей среды. (MOE, 1998, p.16)

С реструктурированием, имеющим место, чтобы понять видение, большинство учителей боится, что изменения обременят их, увеличивая их уже тяжелую рабочую нагрузку, и напряженное время намечают из-за увеличенных учебных часов. У руководителя, будучи главным распространителем миссии MOE TSLN в школе, есть незавидная задача ясно сформулировать это видение, чтобы преодолеть сопротивление изменениям особенно от учителей школы.

Главная цель бумаги состоит в том, чтобы исследовать восприятие учителей относительно эффективности руководителей в продвижении программ изменения (в этом случае, Интеллектуальных Программ). Так как учителя непосредственно ответственны за результаты изучения студентов, их восприятие эффективности их руководителей и сопутствующие действия жизненно важны для успеха видения TSLN. Как часть бумаги, было выполнено социологическое исследование начальной школы, которая предприняла Интеллектуальные Программы.

ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

В надежде на улучшение существующей системы школы оказываются перед многими проблемами, вводя действующие из лучших побуждений изменения. Реструктурирование, неизбежно, вовлекло бы людей в пределах организации, чтобы поглотить новые идеи и идеалы, которые обычно приводят ко многой неуверенности (Heckman, 1990). У руководителя школы, таким образом, есть идущая в гору задача управлять уровнем сопротивления, чтобы изменить и выровнять штат, чтобы работать для общего видения, среди бури.

Чтобы повторить, автор сосредотачивает на восприятии учителей их руководителя в ведущем изменении, более определенно, процессе создания Интеллектуальной Программы для школы. Важность восприятия учителей их лидеров в успехе школы была зарегистрирована в различные исследования. Исследователи (такие как Bhella, 1992) предположили, что мораль учителей связана со студенческим достижением. И, в свою очередь, руководитель имеет самое сильное влияние на удовлетворение учителей на рабочем месте. (Vanderstoepe и другие, 1994) От той перспективы удовлетворение учителей и восприятие руководителя в продвижении процесса изменения непосредственно оказали бы влияние на норму успеха новой программы повышения достижения студентов.

В процессе письма автор обсуждал со многими учителями на том, что они ожидают, что их лидеры сделают, вводя новые программы их школам. Автор суммировал мнения учителей для включения в этой газете. Предыдущее исследование и литература использовались бы, чтобы осветить факторы, которые важны по отношению к успеху руководителя в продвижении программ изменения. Чтобы далее увеличить ясность выставки, я представил систематически идеи, заключенные в капсулу в предыдущем исследовании при использовании акронима L. E. A. D. E. R как модель, чтобы объяснить шаги в продвижении успешных программ изменения в школе. Акроним L. E. A. D. E. R обозначает:

Продвижение примером

Уполномочивание видения

Адаптивное изменение

Развитие людей

Оценка системы

Перезарядите

Вышеупомянутая модель не пытается быть предписывающей или попытаться подразумевать, что она покроет все существенные факторы эффективной программы изменения. Из-за предписанной длины бумаги, автор надеется, что модель прольет больше света в теме исследования в более методической манере.

Продвижение Примером

В большинстве организаций, которые предприняли программу изменения, одна из большего количества частых жалоб служащими - то, что лидер 'не идет разговор'. В школе, если руководитель не желает учиться и приспособиться к изменениям, нет никаких неотразимых причин для штата, чтобы сделать так. Девиз Бойскаута, 'Лидерство Примером', является главными критериями того, что руководитель должен сделать, чтобы преуспеть в том, чтобы привести изменение.

Чтобы создать размышление и изучение организации, руководитель станет исследователями и проектировщиками, а не диспетчерами и надзирателями. Они должны также быть моделью изучения остальной части организации и поощрить штат быть пожизненными учениками. (Senge, 1990) Что еще более важно руководитель не должен просто общаться в словах, но в соответствии с делами, чтобы убедить штат, что изменение случается на всех уровнях. Они строят смысл esprit de корпорация в школе, которая поможет в уменьшении давлений, которые изменение приносит в организации.

Короче говоря, руководитель должен быть воспринят, чтобы быть способным в ведущем школьном образовательном развитии его или её собственным примером. (Причинение беспокойства, 1993; McHugh McMullan, 1995), Если сотрудники не убеждены, они не будут работать cо-operatively к успеху программы изменения.

Уполномочивание Видения

Программа изменения требует изменения видения. Согласно Kotter (1995, p.10),

видение говорит кое-что, что это разъясняет руководство, в которое должна двинуться организация;

Министерство просвещения развивало видение TSLN в середине 1997. В школах баннеры помещены до геральда, видение TSLN и школьных руководителей, как ожидали, выровняет учителей к этому разделенному видению для улучшения школ. Руководители, как ожидают, изменят культуру через навык в коммуникации необходимых разделенных ценностей для измененного видения. (Campbell-Evans, 1993).

Адаптивное Изменение

В программе изменения большинства организаций часто игнорируется соответствующий темп изменения. Большинство лидеров нетерпеливо, чтобы видеть результаты и таким образом применить негарантированные давления на вовлеченные в процесс. В Сингапурских школах; такая ситуация - банальность. С намерением MOE создать образовательную систему мирового класса в Сингапуре, много новых инициатив введены в пределах короткого промежутка времени. Большинство инициатив потребует большого количества времени и усилия учителей, на вершине их уже тяжелого груза. Такая ситуация часто вызывает бедствие, и руководитель должен обратиться к проблемам.

Хороший лидер, поэтому, должен быть способным к регулированию бедствия, упорядочивая и шагая по работе, требуемой процесса изменения. К сожалению, дело обстоит не так в большинстве программы изменения. Большинство лидеров начинает новые инициативы, не останавливая другие действия, или они начинают слишком много инициатив в то же самое время. Они сокрушают и дезориентируют самых людей, кто должен взять ответственность за работу. (Heifetz Laurie, 1997, p.180)

Развитие Людей

Люди, которые непосредственно вовлечены в программу изменения, должны соответственно обучаться встретить вызовы. Хороший руководитель гарантировал бы, что потенциал штата развит по многим причинам. Во-первых, если сотрудники не будут обучаться хорошо предпринять новые обязанности инициативы, то программа не будет иметь успех. Во-вторых, руководитель, который развивает и уполномочивает штат в заинтересованной программе изменения, будет более быть в состоянии убедить их передавать это. Делая так, руководитель может продемонстрировать лидерство, поделившись лидерством со штатом в школе. Через уполномочивание других руководитель может также поднять его/ее статус и власть. (Blasй, 1987)

Руководитель может также развить потенциал штата, открывая каналы коммуникации в пределах школы. Настраивание комитетов и поощрение пэра, учащегося, могло сделать это. С внешними агентствами с экспертизой в областях изменения можно также консультироваться, чтобы помочь smoothen процесс изменения.

Руководитель, который является разработчиком людей, извлек бы выгоду как решения адаптивных вызовов проживают не в исполнительном наборе, а в коллективной разведке служащих на всех уровнях (Heifetz Laurie, 1997, p.173) Таким образом, делая так, руководитель увеличил бы уровень успеха новой инициативы и также сердец его/ее последователей.

Оценка Системы

Чтобы далее увеличить оценочный аспект программы, руководитель мог провести коллективное обсуждение со штатом по критериям того, что, как полагают, является желательными результатами новых инициатив. Чтобы быть более определенным, эффективный лидер изменения обстоятельно объяснил бы то, что является короткими и долгосрочными желательными результатами программы и базирует оценки на таких целях. Оценочный процесс должен быть реалистическим и справедливым включением структур подходящего времени для того, чтобы достигнуть их. Это успокоило бы страхи перед учителями и гарантировать, что они не будут обращаться к косметическим мерам в процессе изменения.

Руководитель должен также быть саморефлексивным и быть в состоянии взять критику, если программа не перемещается согласно плану. Он или она должен положиться на учителей, которые непосредственно связаны с учениками, чтобы дать честную обратную связь. Хотя, это может вызвать вопросы о вероятности начальных планов руководителя, хорошая голова позволила бы подчиненным указывать им для дальнейших усовершенствований к новой инициативе. Это особенно так, если глава стремится создать размышление и изучение организации.

Перезарядите

Эффективная система оценки также использовалась бы, чтобы гарантировать продолжающийся импульс программы изменения. Большинство программ изменения может начаться с энтузиазмом, но они обычно теряют пар в конце. Способность поддержать начальный энтузиазм и обязательство к видению является, таким образом, важным критерием эффективного руководителя. Он или она должен быть в состоянии перезарядить интерес учителей, постоянно напоминая им и поощряя их достигнуть желательных результатов. В интеллектуальной программе руководитель мог провести, что ежемесячные встречи говорили о продвижении и разделили истории успеха программы, чтобы поддержать интерес учителей. Если интерес и энтузиазм штата к инициативам могут быть поддержаны повсюду, больше программ изменения будет успешно в школах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во время процесса писания этой работы автор чувствовал, что нужно обратиться к определенным проблемам. Одна из главных проблем, кажется, лежит в шагании новых инициатив, введенных Министерством просвещения. Из-за этого, руководитель протянут в течение времени и усилия в манипулировании новыми инициативами. Это, как показано в исследовании случая, обычно приводит к другим хорошим школьным программам, проходящим поездку " американских гор " энтузиазма. Руководитель тогда обратился бы к косметическим усилиям убедить родителей, посетителей и Министерство, что программа находится в месте как в этом случае исследование. Автор надеется, что это - только единичный случай, но чувствует, что Министерство должно действительно изучить проблему того, перегружены ли руководители с проектами в продвижении перед запуском в другую инициативу.

Другой проблемой, связанной с вышеупомянутым,